会議で企画が通ったあと、誰かに「なぜこれに決まったのですか」と聞かれて、「部長がそう判断したので」と答えたことはないでしょうか。嘘をついているわけではありませんし、組織としては筋の通った答えです。それでも、答えた本人の中に、自分がなぜこれを良いと思ったのかが残っていないことがあります。
上司と部下の関係では、判断の理由が立場で足りてしまう
上司と部下という関係は、決めることの負担を軽くしてくれます。迷ったら上に上げればよく、上が決めたことには従えばよいからです。仕事は速く進みますし、責任の所在もはっきりします。
ただ、この関係の中では、判断の理由が「誰が決めたか」で足りてしまいます。理由を自分の言葉で持っていなくても、仕事は回ります。困るのは、条件が変わったときです。上が決めた理由を知らないまま、目の前の状況に合わせて判断を変えることはできません。また上に聞くことになります。
もう一つ、この関係では、合理的な答えから「あえて」外れる判断が通りにくくなります。あえて外れる理由は数字や前例のような、上に説明しやすい根拠だけで支えられているとは限らないからです。
あえて「会社組織」で働かないことを選んだ
Three Plus Sixは会社の形をとっています。それでも私は、あえて「会社組織」では働かないことにしています。落としたのは会社という形ではなく、上司と部下という関係で組み立てられた組織のほうです。
私の実家は魚屋でした。子どもの頃、父に連れて行ってもらった市場（いちば）で見たのは、需要と供給の間にある差を使って、取引が生まれていく場面でした。売り手と買い手はその差をはさんで向き合い、それぞれが自分の目と腕で、いま何に値打ちがあるかを判断していました。どちらが上ということはありません。
自分の心が動かなければ、人の心は動かせません。私の心が最初に動いたのは、あの市場でした。そこで見た取引から、仕事とは差分を利用して、自ら誰かと価値をつくるものだと考えるようになりました。
一緒に働く人は、同じ価値をつくろうとする同志である
上司と部下の代わりに、私は一緒に働く人を「同志」と呼んでいます。同じ価値をつくろうとしている人、という意味です。
同志はそれぞれ自分の腕を持っていて、得意なことは違います。その違う腕を、一つの価値をつくるために持ち寄ります。私はこの形を、ギルド的な価値創造と呼んでいます。進め方は短い周期で一緒に回して確かめるスクラムに近いものです。
ギルドは中世ヨーロッパの都市で、同じ仕事をする職人や商人が助け合い、自分たちの腕と仕事を守るためにつくった組合でした。親方と職人と徒弟という段階があり、新しく入る人を制限する閉じた性格もありました。それでもこの言葉を使うのは、腕を持つ者同士が仕事を通じて結びつき、仕事の中で腕を磨き合うところに倣いたいからです。段階や閉じた性格まで持ち込むつもりはありません。
上司がいなくても、得意先の仕事を通じて互いを検算できる
上司がいない関係で、人はどうやって腕を磨くのでしょうか。
私たちは、共通の目的と目標に向かって、得意先の仕事という具体的な場所を通じて、お互いの仕事を検算しています。検算とは計算した答えを別の筋道からもう一度確かめることです。ある人の提案を、別の腕を持つ人が得意先の現実に照らして確かめ直します。合っていれば自信になり、ずれていれば、どこで筋道が分かれたのかがお互いに見えます。
上司による評価は上からの一方向の確認です。検算は、同じ目的に向かう者同士が、得意先という同じ現場に照らして行うので、向きが双方向になります。確かめる基準は上司の好みではなく、得意先にとって価値があるかどうかです。
これが成り立つには条件があります。目的と目標が本当に共有されていることです。目的がずれていれば、検算はただの意見の食い違いでしかありません。同志と呼べるかどうかを分けるのは、この共有ができているかどうかだと思います。
「あえて」の判断は、志を同じくする関係の中で支えられる
上下の関係では、判断の理由は立場で支えられます。同志の関係では、立場で決めることができないので、理由は共通の目的と、得意先の現場での検算で支えることになります。
だからこそ、合理的な答えから「あえて」外れる判断にも置き場ができます。上に説明しやすい根拠がそろっていなくても、同じ目的を持つ同志が得意先の現場で確かめ、結果との差分を残していけば、その判断が価値につながったかどうかは後から見えてくるはずです。
あなたの仕事の判断はいま誰に確かめられているでしょうか。上司の承認だけでなく、同じ目的を持つ誰かが、顧客の現場に照らして確かめてくれる関係があるか。一度見直してみると、自分が手放していた判断が見えてくるかもしれません。
参照
Britannica: guild →
中世ヨーロッパのギルドの位置づけ。